3 biais cognitifs essentiels pour une négociation commerciale maîtrisée

Notre cerveau, a cette tendance naturelle à fonctionner par approximation et raccourcis : les heuristiques. Très utile au quotidien, ce mécanisme entraine freins et erreurs en négociation commerciale. Mieux les connaitre c'est savoir mieux les utiliser et éviter les pièges.

Ces heuristiques nous évitent une réflexion analytique plus longue et gourmande en énergie.

Le prix à payer pour ce mécanisme spontané et inconscient est que le résultat obtenu est approximatif : nécessaire et suffisant dans de nombreux cas, mais pas toujours… On parlera alors de biais cognitifs. Les biais déforment notre raisonnement, notre jugement et ont un impact majeur sur nos décisions. C'est également le cas pour un acheteur et pour un négociateur...

Il nous est déjà tous arrivés de ramener un achat improbable lors de nos vacances. Mais en dehors de ce grand classique estival, nous pensons globalement être réfléchis et rationnels lors d’une décision d’achat. Surtout si les montants en jeu sont importants et que nous sommes dans un cadre professionnel n’est-ce pas ?

Or, les biais cognitifs sont présents dans de nombreuses situations et près de 200 biais ont été répertoriés. Personne n’est à l’abri : ni les personnes qui connaissent les biais, ni les chercheurs scientifiques. Les vendeurs et les acheteurs ne sont pas davantage épargnés.

Ajoutez à cela que ces mécanismes automatiques sont facilement exacerbés par :
·      Les situations nouvelles et complexes, incertaines.
·      Les relations de pouvoir.
·      Les effets de groupe et l’image sociale.
·      Le stress.
 
Et vous comprenez tout de suite pourquoi le sujet des biais cognitifs est passionnant dans la Vente et la Négociation !

Le biais d'ancrage est la tendance naturelle à utiliser la première information reçue comme point de référence. Notre cerveau a ensuite beaucoup de difficultés à accepter de prendre en considération de nouvelles données. Certes, il compare, évalue et ajuste mais il le fait autour de « l’ancre » posée, cela limite les options possibles et la vision globale.

Ce biais cognitif est très puissant avec les chiffres. Il a été étudié dès 1974 par Daniel Kahneman et Amos Tversky (les références en matière de biais cognitifs), puis par d’autres tels que James Montier, spécialiste de la finance comportementale sur des traders ou encore Birte Englich, Thomas Mussweiler et Fritz Strack au début des années 2000 sur des juges.

Une de leurs expériences, menée en 2006, présentait un dossier judiciaire à un échantillon de juges. Ils devaient déterminer leurs réquisitions après un jet de dés. Le « jeu » était truqué de façon à retourner les seules valeurs de « 3 » et « 9 ». La moyenne des décisions des magistrats qui avaient tiré le 3 s'établit à une peine de 5,28 mois, alors que la moyenne de leurs collègues qui avaient tiré le 9 atteignait 7,81 mois.

Cela parait incroyable non ? En fait, le phénomène d’ancrage se fait sur l’information disponible en mémoire (donc la dernière reçue) même sans corrélation directe avec le sujet. Tellement incroyable, que j’ai tenu à vérifier par moi-même. Je teste régulièrement ce biais lors de mes formations ou ateliers avec mes participants (commerciaux, managers ou dirigeants). Et je confirme : ça marche ! Et je dois avouer que je suis toujours surprise (et amusée) du résultat...

Evidemment, les techniques classiques des soldes, remises, prix de lancement… sont basées sur le biais d’ancrage. Le prix de départ sert d’ancre et notre cerveau se focalise sur le gain par rapport à cette ancre. 

Soyez le premier à énoncer un prix de vente : ne demandez PAS le budget de votre interlocuteur ! 

Cela peut paraitre contre-intuitif, voire pour certains commerciaux, impossible. En fait, la plupart du temps, lorsque nous demandons le budget d’un prospect c’est parce qu’en réalité nous avons peur d’être "à côté de la plaque", nous avons peur de l’incertitude et nous avons peur de perdre la Vente. Demander le budget est alors un moyen de se rassurer, on a l’impression de gagner du temps. Le risque est surtout de s’éloigner du besoin du client, de rester dans l’aire de l’ancre qu’il aura posé. 

Acceptez de prendre le risque d’annoncer votre prix, sous réserve que vous ayez bien cerné le besoin et la situation de votre prospect et que vous connaissiez votre marché.

Valorisez votre produit ou service avant d’annoncer votre prix, un chiffre précis. Un exemple célèbre d’ancrage : le lancement de l’Ipad en 2010 par Steeve Jobs. 

Attention, l’ancrage fonctionne sur nos zones d’incertitudes. Ainsi, par exemple : vous faites tirer les dés à une personne et lui demandez le prix d’une baguette. Si elle ne connait pas le prix exact les dés vont influencer sa réponse. Maintenant si elle connait le prix exact de sa baguette quotidienne, dans ce cas, elle a déjà un ancrage en tête et vos dés n’y changeront rien.

Préparez votre propre ancrage afin de limiter l’influence de votre interlocuteur si jamais celui-ci annonce son prix de sa propre initiative (attention, en même temps cela signifie qu’il s’est déjà créé son propre ancrage !). La préparation est donc indispensable pour aborder sereinement la phase de négociation.

Une autre utilisation intéressante du biais d’ancrage est de proposer par exemple 3 formules : standard, classique, premium. Spontanément l’ancrage va généralement se faire sur l’offre du milieu, pour l’accepter ou pour la rejeter (et dans ce cas, se diriger vers celle du dessous ou du dessus). Vous augmentez ainsi vos chances que le choix se fasse entre vous et…vous.

A lire aussi : 10 biais cognitifs pour argumenter avec impact

« Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras », est l’expression qui résume le mieux ce biais.
 
Si ce proverbe nous parait plein de « bon sens », c’est que nous sommes tous plus sensibles aux perspectives de pertes qu’à celles associées aux gains. En fait, notre cerveau est « cablé » pour nous permettre de réagir plus vite à la menace qu’à l’opportunité. Ce fonctionnement était très utile il y a 20 000 ans, dans un environnement hostile, aujourd’hui, il peut nous jouer des tours et avoir même l’effet inverse.

Le biais d’aversion aux pertes nous pousse à vouloir éviter la perte avant même d’avoir évalué rationnellement les alternatives. Ce biais a été théorisé et démontré par Daniel Kahneman et Amos Tversky (encore eux !). Leurs recherches ont prouvé qu’une perte est ressentie 2 à 2,5 fois plus intensément qu’un gain équivalent.

La douleur d'une perte est plus intense que le plaisir du gain, rendant impossible la compensation de la perte par un gain potentiel équivalent.

Exemple : je vous propose un pari. Je lance une pièce de monnaie : si c’est face, vous perdez 100 euros. Quel devrait être le gain minimum si la pièce tombe sur pile pour que vous acceptiez de jouer avec moi ? 

Les répondants à la véritable expérience menée sur ce sujet ont demandé en moyenne 190 euros pour accepter de jouer (donc proche de la valeur de D. Kahneman et A. Tversky).

Ainsi, le biais d’aversion à la perte n’incite pas aux changements profonds. Il peut par exemple nous pousser à vouloir conserver un investissement boursier au lieu de le vendre. Ou encore nous obstiner dans un projet (ou une négociation) dans lequel nous avons déjà beaucoup investi, de temps, d’effort, d’argent alors qu’objectivement il est déficitaire et/ou inefficace, voué à l’échec dans sa forme actuelle.

1. Proposez un gain certain, comme une remise ou un cadeau immédiat : par contraste, cela devient un risque de perte si le prospect ne s’engage pas.

2. Prenez le temps de bien valoriser les bénéfices clients, d’apporter des preuves pour leur donner du poids et ainsi améliorer le rapport perte/gain pour rééquilibrer la balance (gardez en tête le x2 de D. Kahneman et la présentation de Steeve Jobs). Cette valorisation doit se faire évidemment lors de l’argumentation mais également tout au long du processus de vente.

3. Déplacez la notion de perte immédiate (sur laquelle le client se focalise spontanément) vers une autre perte : que se passera-t-il si vous restez dans cette situation ? Par exemple, changer sa toiture peut facilement être perçu comme un coût (donc une perte : c’est le budget de mes prochaines vacances qui part sur mon toit !). Oui, et en même temps si je ne fais rien, je risque un dégât des eaux, de continuer à payer beaucoup trop cher de chauffage et mon bilan écologique est mauvais, et la revente de mon logement…

4. Mettez en avant le risque de manque : le niveau de stock (cf. les plateformes de réservations d’hôtels par exemple), durée limitée, offre globale avec des options à enlever…

L’aversion à la perte nous conduit tout droit vers un autre biais très présent en négociation commerciale : l'escalade de l'engagement. Acheteur et vendeur peuvent tous deux être touchés par ce biais.

Nous justifions notre comportement pour lui donner un semblant de cohérence, de rationalité et ainsi éviter une dissonance cognitive. Ainsi, l'investisseur en bourse se « raconte » qu'il s'agit d'une mauvaise passe et que le prix a toutes les chances de remonter. De la même manière, un chef de projet et son équipe peuvent se dire qu’il s’agit « juste » de problèmes techniques, ou que c’est une personne en particulier qui pose problème… Bref, tout ce qui va pouvoir éviter de se poser les bonnes questions pour abandonner ou revoir en profondeur le projet. Et puis, c’est aussi peut être une façon d’éviter de perdre la face ou de voir qu’on s’est trompé…

Quelque part, tant que je reste dans la partie, je peux « me raconter » que je n’ai pas perdu. Cela justifie les investissements en temps et en énergie qui ont déjà été faits, et là je suis embarqué dans la spirale de l’engagement.

Le rachat de Monsanto par Bayer ne rentre-t-il pas dans cette catégorie ? Le Round Up avait été classé par l’OMS « cancérogène probable pour l’homme » en 2015, entrainant dans les mois qui ont suivi une multiplication des procédures judiciaires (13 000 rien qu’aux Etat-Unis). Pourquoi le groupe Bayer a-t-il continué des négociations commencées ? Avec, à l’arrivée un rachat de près de 56 milliards d’euros et une pluie d’amendes records qui ont mis le groupe en danger.

Autre exemple, un commercial peut revoir 10 fois sa proposition face à un client hésitant, lâcher trop de lest en fin de négociation pour être sûr de remporter la Vente, laisser 10 messages à son prospect pour avoir sa réponse finale. Autant de temps, d’énergie, d’argent perdu avec en outre le risque de signer une « mauvaise » affaire.

Toute la difficulté est de réussir à trouver le juste équilibre entre d’une part être persévérant et optimiste (qui sont 2 qualités essentielles chez un vendeur) et d’autre part ne pas se laisser aspirer par cette escalade de l’engagement.

Pour éviter ce piège, il vous faut un ancrage solide :
Identifiez « à froid » votre prix et vos éléments plancher. Les conditions à partir desquelles vous lâchez-prise et acceptez de ne pas conclure cette affaire parce que, rationnellement, c’est la meilleure chose à faire. Négociez avec vous-même en amont : combien de fois je retravaille ma proposition ? A partir de quand j’élargis ma vision de la situation pour voir ce qui cloche vraiment, je me pose les bonnes questions et en pose à mon prospect ? Je remets tout à plat ?

Si les données, la situation changent en cours de route, prenez du recul pour soupeser quels sont les impacts pour vous et pour votre prospect.

En cas de doute, prenez un avis extérieur pour alimenter votre réflexion et puis, prenez le temps de la réflexion.

En conclusion, ce n’est pas parce qu’un prix correspond à un chiffre que cela nous rend rationnel.

En matière de négociation, la meilleure défense, ce n’est pas l’attaque, c’est la préparation. Préparer, c’est déjà négocier avec vous-même et in fine prendre du recul. C’est aussi, utiliser les biais pour développer votre influence sur votre interlocuteur.