Management bienveillant, recrutement bienveillant, bienveillance en entreprise : tout le monde en parle, mais dans le quotidien professionnel, les relations et le stress organisationnel ne s’améliorent pas pour autant. Eh oui, il ne suffit pas de brandir l'injonction « Soyons bienveillants ! » et de compter sur la gentillesse des uns et des autres pour installer un climat de confiance et de collaboration.

Les enjeux et les bénéfices attendus de la bienveillance en entreprise sont prometteurs : soulager les maux (départs, turnover, absentéisme, stress, burn out et autres dégâts collatéraux du management de la performance) mais également développer une culture managériale qui permette de mieux s’adapter aux crises économiques, écologiques et psychosociales.

En revanche, passer de l'intention à l'action est plus délicat. Pourquoi ?

La mise en place d’un management bienveillant est une transformation progressive de l’organisation qui s’inscrit dans une démarche stratégique. Il s’agit de changer les habitudes organisationnelles, managériales et relationnelles, en faisant évoluer l’ensemble de la structure. Le chemin à parcourir avant d’arriver à une authentique bienveillance en entreprise n’est pas nécessairement long ou compliqué, mais nécessite une volonté forte au niveau de la direction.

Ce cadre s'appuie sur trois conditions sine qua non.

Nous ne vivons pas dans un monde de "Bisounours" et, qu’on le veuille ou non, la finalité d’une entreprise est bien la recherche de performance économique, pour prospérer (ou éviter de disparaître), vivre et se développer, pour offrir une qualité de vie décente à ses salariés, mais également pour satisfaire les attentes des actionnaires.

Hé oui ! Le patron a aussi des patrons : les propriétaires de l’entreprise sont les actionnaires, majoritaires et minoritaires. Ainsi, si vous dépendez des fonds de pension, la recherche de performance peut facilement prendre le pas sur le reste, mais pas seulement : certains hedge funds activistes surfent désormais également sur la vague de l’investissement socialement responsable. Composer avec l’actionnariat revient donc à marcher sur des œufs avec un sac à dos rempli de plomb : le manager n’a plus aucune marge de manœuvre lorsque les actionnaires l’ont dans le collimateur.

L’exemple de l’ex-PDG de Danone, Emmanuel Faber, est assez parlant : les commentateurs se perdent en conjectures sur les raisons exactes de son éviction. Engagement sociétal et écologique trop marqué ou pas assez ? Davantage préoccupé par le développement à long terme de l’entreprise que par son chiffre d'affaires ? Management solitaire et brutal ? Soutenu par les représentants des salariés, malgré un plan de réorganisation visant à supprimer 2000 postes, il n’a pas résisté à la pression de fonds activistes.

Si vous voulez de la bienveillance, de la start-up au grand groupe, commencez par avoir un actionnariat à visage humain. Vous avez ainsi plus de chance d’avoir un conseil d’administration garant du respect de cette valeur, intéressé par la vie et la mission de l’entreprise (et pas uniquement la performance financière ou le cours de bourse), mais également en accord avec les choix sociétaux de l’entreprise.

Second point essentiel à la bienveillance en entreprise : le management doit d’être engagé dans le processus, et pas seulement pour faire joli ! Un management bienveillant commence par une vision claire des objectifs de l’entreprise, un leadership équilibré et une maîtrise des principes de biosystémie organisationnelle.

L'approche bio-systémique, rend compatible la structure de l’entreprise à l’individu pour une performance plus durable. Au carrefour entre les sciences cognitives et comportementales et les processus managériaux, elle permet d'aligner, de mettre en cohérence l'entreprise avec les humains qui la composent. Comme un écosystème répond à des lois fondamentales pour maintenir son équilibre. 

Le manager bienveillant cherchera ainsi à appliquer les 3 principes fondamentaux de la biosystémie organisationnelle, à savoir :

Ainsi, la bonne nouvelle est que si jamais la condition n°1 (actionnariat humain et direction engagée) n'est pas remplie, le manager a quand même les clés pour instaurer les bases d'une organisation sereine au sein de son équipe. Si je reprends la métaphore de l'écosystème, il s'agit ici de créer un micro-climat.

Pour véritablement s’enraciner dans une organisation et devenir un élément de la culture d'entreprise, la bienveillance doit être intégrée à la vision stratégique de l’entreprise et s’immiscer dans toutes les relations professionnelles :

Il s’agit d’avoir une représentation partagée de la bienveillance avec une adhésion des managers et des collaborateurs. 

Prendre conscience de la coexistence de représentations contradictoires des buts de l’organisation permet d’éviter l’échec. Parce que l'objectif d’une entreprise est d’être performante et compétitive, un paradoxe peut se créer entre la nécessité pour les employés de trouver du sens dans leur travail et les surcharges de travail liées à la recherche de performance. Toute la difficulté est de réussir à concilier la performance avec la bienveillance.

La bienveillance molle qui consiste simplement à être gentil, neutre ou indulgent, peut être totalement contre-productive en entreprise. Un management bienveillant n’empêche pas d’être exigeant, bien au contraire, puisqu’il permet de mettre à profit le droit à l'erreur et de valoriser la confrontation dans ce qu’elle a de créatif.

Associer confrontation et bienveillance dans les échanges avec les collaborateurs favorise la créativité dans le sens où les avis et les idées de chacun sont écoutés et considérés dans un véritable dialogue, porteur de sens et d’autonomie. La confiance naît de la possibilité de pouvoir oser et créer tout en se sentant protégé si l’on commet une erreur.

Le rôle d’un manager bienveillant est de poser un cadre, pour sécuriser et créer les conditions favorables au travail d’équipe, et recadrer quand cela est nécessaire. Il est amené à arbitrer en cas de désaccord entre les collaborateurs, ou de stratégies qui s’éloignent des objectifs de l’entreprise.

Dans une culture du résultat démontré, évalué à l’aide de reporting, de tableaux et de chiffres, le postulat (par nature moins facilement quantifiable) selon lequel le management bienveillant permet, grâce à plus de motivation et d’engagement, d’augmenter la performance, peut créer des injonctions paradoxales qui empêchent managers et collaborateurs de se sentir bien dans l’organisation. Un grand classique dans les entreprises : "La créativité c'est bien mais vous devez avoir des idées rentables rapidement, la QVT c'est important mais les réunions ont lieu à 18h, l'autonomie c'est une valeur fondamentale mais c'est votre N+1 qui vous fixe vos objectifs"

Des entreprises comme Google ou Facebook sont souvent mises en avant pour leurs choix managériaux. Pourtant, leur obsession du feedback, du self-management et du contrôle donnent une impression de décalage entre ce que l’on imagine être la vitrine d’une culture d’entreprise innovante et l’envers du décor, que certains qualifient de “culte” de l’entreprise idéale.

Ces décalages entre l’intention et la réalité montrent un problème de biocompatibilité entre les besoins réels des collaborateurs dans leur poste et les choix managériaux de l’organisation. Il est possible de mesurer l'écart entre l’intention et la réalité, par des sondages notamment, mais encore faut-il en accepter le verdict. La qualité de la posture managériale ou l’épanouissement des collaborateurs, reposent sur la confiance, l’écoute, le pouvoir d’agir, la reconnaissance et le niveau d’attention à l’autre. Offrir des goodies ou des cours de yoga à ses employés ne compensera jamais un système défaillant.

La vraie question est de savoir comment la bienveillance se manifeste dans les actions du quotidien collectives et individuelles et de faire émerger les failles du système pour faire des choix et progresser. 

Je vous donne un exemple vécu qui illustre bien la difficulté à faire coïncider l'intention et les actes. Sous prétexte de bienveillance, l'entreprise maintient à son poste un manager arrivé là par ancienneté (tradition très française !) alors que celui-ci est clairement incompétent. Son équipe prend sur elle pour compenser ce dysfonctionnement avec pour conséquences des tensions, du découragement et des départs. Alors, quid de la bienveillance finalement ? Pas si simple... 

Pour un management bienveillant, commencez par recruter les bonnes personnes ! Au delà des compétences et savoir-faire, recrutez également des savoir-être (les fameuses soft-skills) : lesquelles correspondent aux valeurs de l’entreprise ? Recherchez des personnes alignées sur leurs motivations intrinsèques et avec une bonne capacité d'adaptabilité. 

Soyez attentif aux attentes excessives des candidats : des fonctionnements basés sur des hyper-investissements émotionnels tels que le perfectionnisme et le besoin de reconnaissance poussés à l'extrême peuvent poser de réels problèmes au sein d’une équipe. C'est faire entrer le loup dans votre bergerie.

De son côté, le recruteur doit assumer et porter les valeurs et les objectifs de l’entreprise.

Puis développez leur potentiel avec des formations, du parrainage interne et un management inspirant. Communiquez et faites vivre vos valeurs. Enfin, acceptez le temps long du développement de votre eco-système.

Un management plus humain passe par une bonne communication des valeurs de l’entreprise, dans les mots, mais surtout dans les actes. 

La bienveillance n’est pas innée. Certes, des valeurs personnelles fortes peuvent favoriser cette attitude, mais elle repose avant tout sur des actes. Ces qualités personnelles spécifiques se cultivent à partir de la volonté de travailler sa posture managériale et notamment un savoir-être relationnel. Manager en situation, favoriser un management participatif, cultiver l’intelligence collective, ça s’apprend, notamment lors d'un coaching de manager.

Dans l’idéal, le management bienveillant se fait en accord avec l’organisation dans son ensemble, il est cependant possible de commencer simplement avec un manager motivé et son équipe. En approche bio-systémique, on parle de microsystème.

La bio-systémique, en complément des neurosciences, permet d’harmoniser les différents aspects d’une posture managériale bienveillante. Créer des espaces d’échange, favoriser l’autonomie, renforcer la confiance nécessite de connaître les conditions de poste de ses collaborateurs et de bien saisir les implications de ses actes dans le système de l’entreprise.

Composer avec un actionnariat humain, cultiver un management éclairé et éclairant et développer des personnalités accomplies et alignées : ces trois conditions sine qua non de la bienveillance en entreprise nécessitent une analyse fine de la stratégie et des objectifs de l’entreprise, une bonne connaissance des processus internes et une adhésion des acteurs du changement. L’approche bio-systémique propose des outils et une modélisation au plus proche des réalités humaines de l’entreprise. Elle cultive le vivant dans l’écosystème professionnel et organisationnel. C’est un outil intelligent au sens adaptatif dont il est difficile de se passer quand il s’agit d’harmoniser les relations humaines au sein d’une organisation.